先说结论
客户开发阶段应按同一采购机会里客户做了什么、确认了什么来判断。发信、制作方案、生成报价属于我方动作，不能独自证明客户进入下一阶段。每次判断都要留下客户原话或文件、日期、当前缺口和下一步；证据不足时写“暂定”，不要用一个看似精确的成交概率补空白。
这套阶段用于安排下一步，不替代销售人员的判断。一个老客户的新项目，可以重新从早期阶段开始。等待、暂停、失单和拒绝联系应独立记录，不应为了让漏斗好看而强行升降阶段。
方法来源与本页改编： 九阶段销售漏斗的基础框架参考付遥《销售漏斗》的大客户销售方法。这里按工业品 B2B 外贸的一线文件和七岗专家团的实际使用方式，重新明确各阶段的客户证据、不能据此升级的我方动作，以及要交给人核对的边界。这是 Broadlatus 的实践整理，不是原书内容的逐字转载，也不代表作者对本产品的认可。
九阶段速览
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| 阶段 | 进入该阶段的客户证据 | 本轮最重要的动作 | 进入下一阶段还缺什么 |
|---|---|---|---|
| S0 新客户建档 | 有可识别的企业或联系人线索，尚无有效双向业务交流。 | 核准主体与联系人，做有来源的背调，找一个相关切入点。 | 对方作出与业务有关的实质回应，且角色或转接关系已知。已发、已读或自动回复都不够。 |
| S1 建立联系与信任 | 已有实质双向交流。 | 回答对方现有问题、兑现小承诺，弄清谁使用、谁采购、谁批准。 | 对方确认实际问题、场景、目标或业务影响；一句“谢谢资料”不够。 |
| S2 发现并确认需求 | 客户自己确认了问题、目标或影响。 | 问清现状、影响与期望结果，回述原话请对方核对。 | 客户确认具体项目或采购评估，以及相关负责人和推进安排。公开资料推测不算确认。 |
| S3 确认项目机会 | 客户确认项目或采购评估。 | 核对项目价值、发起与批准路径、时间约束、预算来源和投入条件。 | 客户确认关键需求、评估或验收标准及其优先级。 |
| S4 明确需求与评估标准 | 客户确认场景、关键要求以及如何评估。 | 把必需、优选和待核要求分开，准备可核的方案与测试依据。 | 客户已针对具体方案、型号或报价开始评估，或确认了该具体选项的评估安排。我方单方面发报价不够。 |
| S5 方案与报价评估 | 客户正在评估具体选项，或确认了该选项的评估安排。 | 对照反馈、测试、报价版本、交期前提和未决问题。 | 客户实质讨论具体商务或合同条件、风险处置或采购承诺。预算进展不自动等于 S6。 |
| S6 赢取采购承诺、缓解顾虑 | 客户正讨论采购承诺、合同条件或具体风险，尚无正式订单。 | 把技术、交付、财务和组织顾虑转成可授权、可兑现的条件。 | 可追溯的正式订单、合同或授权采购确认，以及已同意的履约安排。口头意向不够。 |
| S7 管理交付与验收 | 已有正式采购证据，进入履约安排。 | 按约定核对生产、测试、发货、到货、验收和变更，及时处理偏差。 | 到达约定的验收或结算节点，应收、争议和处理责任已明确；不等于已收全款。 |
| S8 回收账款与本轮复盘 | 进入结算或验收复盘节点。 | 对照合同、发票、验收与到账证据，列清应收、实收、差额和争议。 | 按真实凭证核对结清，或记录未结原因与负责人。新需求另开机会，不改写历史。 |
一个常见误判
例如，客户联系人说“希望月底前收到选型表”，同时型号和实际采购安排尚未确认。这是需要记录的客户期望，也说明下一步应先核型号、准备选型材料；它不是我方已经承诺交期，更不能仅凭这句话把客户推进到方案评估或采购承诺阶段。记录时要区分客户原话、我方判断、团队建议和待核问题。
每次只写一张行动卡
日常不需要把九阶段所有表格填满。针对当前机会，写一张可执行的行动卡即可：
- 当前阶段与依据：客户原话、邮件或文件、发生日期；不确定的部分单列。
- 本轮目标：要弄清或推进的一件事。
- 最多三项动作：每项有负责人和期限；需要内部产品、研发、上级或供应商确认的，先整理确认材料。
- 准备材料：只列与本轮问题有关的事实、版本、证据和待核项。
- 推进条件：下一阶段需要哪一项客户行为或确认，什么时候复核，什么情况下停止或等待。
AI 助手可以帮助读取记录、整理证据、形成草稿与提醒；客户事实、商务承诺、邮件发送和阶段升级仍要由人按真实材料核对。客户要求的信息若超出我方已有资料或授权，先向内部或上游确认，不编造答复。
从哪里开始使用
- 想先完成名片/域名背调与建档：查看工业品外贸客户背调与建档技能。
- 想把阶段判断、业务确认、策略、沟通起草和独立审稿连起来：查看七岗 B2B 外贸客户开发专家团 1.1.0。当前为官网尝鲜版，WorkBuddy 上架状态以产品页的最新说明为准。
- 想在电脑上保留客户资料、动态与待审核事项：查看桌面应用与工作台及客户资料与行动说明。